Si hay algo que cabe decir de la práctica totalidad de los proyectos empresariales es que éstos nacen con el afán de duración indefinida, más allá de la vida de las personas que hayan contribuido a su constitución y nacimiento.
Una Empresa se crea, casi siempre, con vocación de continuidad, pero en su devenir existe una amenaza permanente para ella, sobre todo para las medianas y pequeñas, sean familiares o hayan sido formadas por personas con vínculos personales y profesionales. Esta amenaza aparece siempre en el cambio generacional. Es un acontecer inevitable y a él deben enfrentarse todas las Empresas, pero es especialmente delicado en aquéllas donde el elemento personal en la propiedad es esencial, porque sus propietarios trabajan dentro de la estructura organizativa de la misma. Este elemento personal representa un valor de difícil sustitución para este tipo de Empresas, porque las personas que las han creado y las dirigen son uno de sus principales activos, a diferencia de aquellas otras que dependen menos de las cualidades de sus propietarios ya que su nacimiento, expansión y desarrollo está fundamentado, principalmente, en recursos aportados por personas no involucradas en la gestión y en el trabajo operativo en las mismas. Generalmente, este tipo de Empresas suelen ser menos vulnerables en los escenarios de cambios de propiedad.
Pues bien, llegado el momento del cambio generacional, las Empresas en las que sus propietarios están comprometidos con el trabajo en las mismas se enfrentan, en su particular historia, a un hito decisivo y a un riesgo que deben asumir por inevitable. Afrontar ese riesgo es necesario y no debe suponer, adecuadamente gestionado, ningún trauma para el devenir de la Empresa. Por el contrario, afrontarlo sin prepararse para la transición es poner en peligro su futuro. En definitiva, es el paso de un Rubicón particular que casi todas las Empresas tienen que acometer. Prepararse para este momento, tomar conciencia de que un día llegará y que debe ser gestionado con responsabilidad y generosidad, son las claves para acometer una adecuada transición y garantizar la supervivencia y continuidad de la Empresa.
Es importante tomar conciencia de que la transición generacional es un momento de gran incertidumbre en la vida de la Empresa, pero debe asumirse de un modo natural, porque natural es saber que la vida de las personas es finita, mientras que la vida de un proyecto empresarial no tiene por qué serlo. Es un reto que hay que pasar y no puede eludirse, porque su elusión puede significar un obstáculo de consecuencias imprevisibles y, a veces, nefastas.
Los propietarios de la Empresa tienen que aceptar que la vida de ésta debe continuar más allá de ellos mismos, tienen que saber que aparecerán nuevos actores, nuevas circunstancias. Que el barco será el mismo, pero el capitán no. Desconocer esta realidad es una irresponsabilidad de la que nacerá la duda y en la duda estará en peligro la propia continuidad de la Empresa. Que los promotores se lleven bien y que el proyecto y su organización les haya servido a ellos, no significa que ese mismo modelo pueda ser trasladable a otros actores que ineludiblemente habrán de llegar.
Por ello es necesario definir las bases que deben servir para crear los nuevos escenarios de propiedad que garantizarán la estabilidad de la Empresa y, por ende, su continuidad. Estas bases pueden ser trasladadas a documentos (Protocolos) que serán firmados por sus propietarios y por los sucesores de éstos y servir de fundamento para organizar los caminos de la transición generacional.
Son muchos los aspectos que pueden tratarse en este tipo de documentos, pero los más habituales tienen relación con cuestiones tales como:
- la forma y el tiempo en el que debe acometerse el cambio de titularidad, definiendo el papel que tendrán los siguientes propietarios de la misma, la forma de su administración y gobierno, el trabajo de los miembros de la familia en la Empresa, si los hubiera, etc.,
- el régimen de derechos y obligaciones inherentes a la condición de socio (sea familiar, trabajador o meramente socio de capital), lo que puede incluso acompañarse de ciertas normas de conducta moral y de un sistema de penalizaciones en caso de incumplimiento. Respecto de los socios no implicados en el trabajo de la Empresa, es conveniente establecer y definir el modo de relacionarse con ellos, sus compromisos y la posición de los sucesores de los mismos en la Empresa, en aras a garantizar la permanencia y continuidad del proyecto social empresarial, dentro de idea concebida para éste,
- la regulación de aspectos relativos a la administración, transmisión de las acciones o participaciones de la Empresa, de manera que se garantice, en la medida de lo posible, que la composición del capital social permanezca estable o se gestione la entrada de socios no deseados o que no cumplan con los requerimientos exigidos a los mismos. En el caso de Empresa Familiar, puede contemplarse en el Protocolo la obligación de suscripción de otro tipo de instrumentos como las capitulaciones matrimoniales, testamentos, sistemas de administración de los bienes del menor, etc.,
- la definición de la política de contratación de familiares o amistades de los socios por parte de la Empresa y su retribución.
Acometer estos procesos es tanto como garantizar la continuidad de la Empresa y proteger intereses tan diversos, pero tan integrados en cualquier actividad empresarial, como aquéllos que corresponden a la propiedad de la misma, a sus trabajadores y a sus acreedores y proveedores.
Ninguna Empresa está a salvo de tener que afrontar este proceso de transición. Posiblemente solo aquellas que tienen un marcado signo capitalista, entendiendo por ello aquellas en las que la propiedad no está involucrada en el trabajo de la misma, aquellas donde trabajadores y directivos son también ajenos a la propiedad, aquellas que tienen una disociación total entre propiedad y trabajadores, afrontan estas situaciones con menor complejidad. Pero cuando los escenarios se cruzan y la propiedad realiza también trabajos internos y los propietarios son a su vez trabajadores, debe tenerse un especial cuidado. Piénsese que la jubilación de los promotores conlleva cambios en la organización interna y, más tarde, también cambios en la propiedad.
Estos escenarios no pueden acometerse el día anterior a producirse la salida de los propietarios actuales, bien en la propiedad bien en el trabajo de la Empresa, sino que deben ser realizados con tiempo suficiente para que, llegado el momento del cambio generacional, se hayan integrado con anterioridad las nuevas culturas en los valores de las antiguas, incorporándose a éstas las adaptaciones que los nuevos tiempos y culturas requieran.